Hva sier reven?

Dette blogginnlegget sto på trykk i Ukeavisen Ledelse 1. oktober 2013.

Viralsuksessen «The Fox» er sjelden vare i Norge. Nesten 180 millioner visninger på YouTube, Ylvis-brødrene på flere av de største talkshowene i USA og solide listeplasseringer i mange land. Og det er en suksess ingen kunne garantert på forhånd. Men blandingen av dyktige mennesker (Ylvis og Stargate m.fl.) og en del tilfeldigheter skapte en snøball som rullet over hele verden. Om ikke YouTube-suksesser kommer til å bli en stor norsk eksportartikkel, kan historien likevel fortelle oss noe viktig om hvordan vi kan skape større verdier i Norge.

Ledelse handler nemlig ofte om kombinasjonen av ressurser og usikre muligheter. Mange norske virksomheter har fullt opp av dyktige mennesker som kan skape suksesser hvis de får muligheten. Samtidig vet hverken de eller lederen i virksomheten hvordan framtiden vil se ut. De kan heller ikke garantere at virksomheten blir en suksess neste år. Lederen kan derfor bli fristet til å velge trygt, eller til ikke å velge i det hele tatt. Vi kan se det både hos politiske ledere og hos ledere i næringslivet.

Når vi skal lede det norske samfunnet og det norske næringslivet videre har vi ikke råd til den type feig ledelse. I et rikt land som Norge er det ingenting som er så lett som å sløse. Og mangel på ledelse skaper sløsing. Vi har sett det siden midten av 2000-tallet, i en periode hvor produktivitetsveksten i Norge har stagnert. Vi klarer ikke å fornye oss like raskt som tidligere. Når statsfinansene ikke oppmuntrer til prioritering, kommer grunnleggende ledelsesoppgaver som kostnadsfokus og resultater i bakgrunnen. Vi er blitt for feige for framtiden.

Reven er på mange måter et godt bilde på dagens leder. Macchiavelli brukte dette bildet for å illustrere at ledere må være observante og kloke, vi ville kanskje også lagt til sosialt intelligente. Men for Macchiavelli var det helt avgjørende at en leder hadde revens egenskaper, men også løvens handlekraft og mot. For dagens ledere er det etter min mening disse egenskapene det skorter på. Lederen skal fatte beslutninger og vise medarbeiderne hvilken vei virksomheten skal. Prioriter det du har tro på og kvitt deg med det du ikke tror vil gi resultater.

Også politiske ledere er mer rever enn løver. Regjeringer av flere farger har hatt lyttende og intelligente ledere, men det har ofte skortet på viljen til handling og viljen til å prioritere. Manglede samferdselsinvesteringer, en landbrukspolitikk som er overmoden for endringer og svak styring av offentlig sektor, er noen eksempler.

Vi har heldigvis også eksempler på riktige valg og god ledelse fra norske politikere. Innføringen av Folketrygden, sikringen av norske rettigheter på kontinentalsokkelen og grepene for å få kvinner inn i arbeidslivet er bare noen. I sin tid var de sett på som uinteressante eller upopulære, men i ettertid har de hatt stor betydning for Norge.

Nå trenger vi å ta nye og modige valg. Grunnlaget for suksesser har vi, med både nok kapital og kompetente arbeidstakere. Vi mangler bare ledere som tør å lede, og som er villige til å ta noen sjanser på framtiden. Vi må våge å tro på det usikre, det kan fort vise seg å bli en større suksess enn vi tror.

Sjefen er ikke viktig i seg selv!

Det som motiverer meg i jobben min som leder er når jeg ser at medarbeidere viser glede og entusiasme, fordi de opplever at de mestrer og leverer resultater. Det å heie på, veilede og korrigere gir mening i mitt lederskap, og når man lykkes gir det kraft til å sette nye mål. Jeg stortrives!

Jeg tror på arbeidsglede. Det gir bedre kundetilfredshet, høyere produktivitet, bedre omdømme og også lavere sykefravær. 9 av 10 sier de har arbeidsglede. Hva må være på plass for at det skal vedvare?

En undersøkelse som Virke har fått utført viser at unge medarbeidere er avhengig av gode kollegaer og godt arbeidsmiljø for å ha arbeidsglede. Eldre medarbeidere trekker frem utfordrende oppgaver og kanskje overraskende oppgir bare 6 prosent at sjefen er viktig for arbeidsglede.

Jeg opplever at dette stemmer med egen erfaring. Som ledere mener jeg at det er viktig å se og følge med på at de unge føler trygghet i miljøet, og blir en del av det. Jeg tror på at det i større organisasjoner bør utpekes en «buddy» for den nyansatte. Da har jeg opplevd at den nytilsatte raskere stråler, og tør dele både usikkerhet og mestring. Da blir jeg trygg på ansettelsen.

Når denne fasen er over skjønner jeg godt at arbeidsglede kommer gjennom utfordrende oppgaver, men jeg tror fortsatt at det er viktig at leder ser medarbeideren og gir gode, konstruktive tilbakemeldinger. Det trenger vi alle uansett alder og rang.

Men hva ligger i at sjefen ikke er viktig for arbeidsglede?
Jeg hører ofte kommentarer som at «det må ledelsen gjøre», «jeg forventer at ledelsen rydder opp» og så videre. Med andre ord så er inntrykket at sjefen er viktig!

Dreier arbeidsglede og engasjement seg om noe mer enn «ledelse»? Ja, jeg tror det. Der hvor det er høyt engasjement og arbeidsglede så tar medarbeidere «skjeen i egen hånd» og løser utfordringer, de mestrer. Hvis så det ikke lykkes, ja da ber de sjefen om hjelp til å flytte noen hindre, men det er som siste utvei.

Dette kaller jeg medarbeiderskap!

Omstilling – Veien fra informasjon til forankring og gjennomføring

Jeg har flere ganger forundret meg over hvordan vi informerer og forankrer endringsprosesser i bedriften. Mine refleksjoner er basert på egen erfaring.

En forandring begynner med en visjon, mål og så legger vi planer for forandringen, gjennomfører og etterprøver. Så enkelt, og samtidig så vanskelig.

Ofte sitter vi sammen i ledergruppen i lang tid fra idestadiet til konkretisering. Vi diskuterer, tenker og skriver, uker og måneder går. Vi i ledergruppen sammen med styret tar eierskap og blir en del av løsningen. Så skal vi ut å forankre, vi setter av tid til å informere og involvere i neste ledergruppe og så neste nivå og til slutt hos alle medarbeidere. Hva skjer, jo jeg erfarer at det blir avsatt mindre og mindre tid til bearbeidelse og forståelse jo lenger ut i organisasjonen man kommer. Er våre medarbeidere så mye smartere enn oss?  Vi informerer og informerer, og ber om reaksjoner og kommentarer. Stopper vi ledere opp og lytter til hva som sies, har vi tatt oss tid til å sjekke om våre medarbeidere har forstått og kanskje akseptert det som kommer?

Jeg har flere ganger tatt et nikk og ja fra mine kolleger som en aksept. Men det først etter at jeg erfarte at handlingene som jeg forventet skulle komme uteble, at jeg skjønte at jeg hadde «hoppet over» noe i prosessen.  I ledelsen brukte vi tid på virkelig å akseptere endringene, ikke bare forstå dem.  Så erfarte jeg at det hadde jeg ikke sikret meg! Jeg tok for gitt at dersom mine medarbeidere nikket, så betydde det at de aksepterte det.

Medarbeidere blir smartere og smartere lenger ut i organisasjonen man kommer, må jeg ha tenkt. Vi gir dem i alle fall ikke alltid rom for bearbeiding. Først må de FORSTÅ, så må vi snakke sammen for at de skal AKSEPTERE. Deretter har jeg erfart at medarbeidere TAR ANSVAR og gjennomfører.

FAT-prosessen må i kommunikasjonen få rom. Det betyr ikke at endringsprosesser skal ta lang tid, men det betyr at den må være en riktig prosess. Jeg tror ikke på lange endringsprosesser. FAT-prosessen krever en grundig gjennomtenkning før kommunikasjon og forankring starter opp. God forberedelse gir større grunnlag for å lykkes med omstilling.