Forsiden / Archive by category "Ledelse" (Page 3)

Omstilling – Veien fra informasjon til forankring og gjennomføring

Jeg har flere ganger forundret meg over hvordan vi informerer og forankrer endringsprosesser i bedriften. Mine refleksjoner er basert på egen erfaring.

En forandring begynner med en visjon, mål og så legger vi planer for forandringen, gjennomfører og etterprøver. Så enkelt, og samtidig så vanskelig.

Ofte sitter vi sammen i ledergruppen i lang tid fra idestadiet til konkretisering. Vi diskuterer, tenker og skriver, uker og måneder går. Vi i ledergruppen sammen med styret tar eierskap og blir en del av løsningen. Så skal vi ut å forankre, vi setter av tid til å informere og involvere i neste ledergruppe og så neste nivå og til slutt hos alle medarbeidere. Hva skjer, jo jeg erfarer at det blir avsatt mindre og mindre tid til bearbeidelse og forståelse jo lenger ut i organisasjonen man kommer. Er våre medarbeidere så mye smartere enn oss?  Vi informerer og informerer, og ber om reaksjoner og kommentarer. Stopper vi ledere opp og lytter til hva som sies, har vi tatt oss tid til å sjekke om våre medarbeidere har forstått og kanskje akseptert det som kommer?

Jeg har flere ganger tatt et nikk og ja fra mine kolleger som en aksept. Men det først etter at jeg erfarte at handlingene som jeg forventet skulle komme uteble, at jeg skjønte at jeg hadde «hoppet over» noe i prosessen.  I ledelsen brukte vi tid på virkelig å akseptere endringene, ikke bare forstå dem.  Så erfarte jeg at det hadde jeg ikke sikret meg! Jeg tok for gitt at dersom mine medarbeidere nikket, så betydde det at de aksepterte det.

Medarbeidere blir smartere og smartere lenger ut i organisasjonen man kommer, må jeg ha tenkt. Vi gir dem i alle fall ikke alltid rom for bearbeiding. Først må de FORSTÅ, så må vi snakke sammen for at de skal AKSEPTERE. Deretter har jeg erfart at medarbeidere TAR ANSVAR og gjennomfører.

FAT-prosessen må i kommunikasjonen få rom. Det betyr ikke at endringsprosesser skal ta lang tid, men det betyr at den må være en riktig prosess. Jeg tror ikke på lange endringsprosesser. FAT-prosessen krever en grundig gjennomtenkning før kommunikasjon og forankring starter opp. God forberedelse gir større grunnlag for å lykkes med omstilling.

Gå fra å være en av gjengen til å bli ung sjef

Som ung er du opptatt av spennende oppgaver, se progresjon og oppleve at du mestrer. Så vil du videre og noen har et ønske om å bli leder. Det liker jeg og har nok ofte også lagt opp til det, men jobben skal jo være der! Hvordan finne den rette lederjobben, og hvordan finner du en tilgjengelig en lederjobb når tiden er inne?

Det er viktig å snakke med din leder om dine ønsker og tanker, samtidig som jeg håper at du har en leder som også gir deg tilbakemeldinger om potensialet bedriften ser i deg. Dialogen er viktig og forventningsavklaringer helt nødvendig. Og så kommer spørsmålet jeg har fått flere ganger. Hvordan er det å bli sjef for de jeg har jobbet sammen med og mange av dem er mye eldre enn meg?

Det er naturligvis ikke ett svar på spørsmålet over, men det å reflektere over mulige utfordringer er alltid lurt. Har bedriften tidligere løftet frem unge ledere og hvordan har det gått? Hvis det her har vært skjær i sjøen så finn ut av historien. Har det bidratt til noen holdninger som du burde kjenne til? Holdninger og omtaler er ikke alltid rettferdige og tar ikke hensyn til at du er en annen person. Skaff deg en mentor som kan gi deg råd underveis. Du kommer til å trenge det. Du har gode kolleger blant de du skal lede, noen kjenner deg bedre enn andre. Du har festet og vært på tur sammen med dem. Tenk gjennom hvordan du nå ønsker å opptre, bli ikke overrasket om gjengen gir deg ulik reaksjon. Registrer hva som skjer, hvem sier hva!

Nå er det du som skal fortelle hva som fungerer og ikke fungerer, du må gjøre noe med de som ikke leverer. Hvordan vil du best klare dette hvis du også har et nært venneforhold til noen? Jeg sier ikke at du skal droppe venneforhold og bli mindre sosial. Her er det viktig å trå rett. Jeg har for eksempel valgt å ikke være den siste som går fra festen! Jeg står friere hvis jeg ikke har vært med i alle «samtaler» utover kvelden.

Mitt råd vil være å lede med nærhet i hverdagen, hvor det er klare ansvarslinjer og tydelige mål og krav til leveranser. Når mål og forventninger er klare og resultatoppfølgingsmøter er etablert, blir også ledelse mer forutsigbart. Bruk ører og øyne, det gir verdifull informasjon. En lederadferd som er basert på fakta, systematikk og engasjement vil gjøre at du som ung leder blir akseptert, selv om det noen ganger tar litt tid.

Jeg har alltid vært opptatt av å skape rom for den yngre generasjonen. Jeg har stor glede av å bli utfordret på mine holdninger og min lederadferd. Det å se medarbeidere, gi dem muligheter og å både gi og få tilbakemeldinger på hva som er bra og hva som kan bli bedre gir meg energi. Får du muligheten, så ta jobben, er min anbefaling. Erfaring er gull verdt.

En klapp på skulderen er ikke tilbakemelding

Et ledelsestema som til stadighet dukker opp igjen, antageligvis fordi det er utrolig viktig, er hvordan gir man konstruktive og gode tilbakemeldinger i en travel ledelseshverdag. Stadig viser undersøkelser at medarbeiderne opplever dette som så som så. Tilbake står spørrende ledere som ikke synes de har gjort noe annet enn å gi tilbakemeldinger den siste tiden. De har gitt både klapp på skulderen og et «veldig bra levert» på vei fra et møte til et annet.

Det er dessverre sjelden medarbeideren jubler hurra for dette. Spør du om de oppfattet at de fikk tilbakemelding, er antagelig svaret nei.

Dette lærte jeg «the hard way» i en tidligere lederjobb. Etter at medarbeiderne i bedriften hadde påpekt i en medarbeiderundersøkelse at de opplevde tilbakemeldinger fra sjefen som mangelvare, var dette et punkt som var helt sentralt frem til neste undersøkelse. Lederne oppfattet at de hadde fullt fokus på tilbakemeldinger og ventet spent på å se resultater i spørsmålene som ble stilt til medarbeiderne. Overraskelsen var derfor stor da den nye undersøkelsen viste at medarbeiderne oppfattet at tilbakemeldingene hadde gått ned…

Hvordan kunne dette skje, når jeg hadde vært så fokusert på nettopp dette punktet? Det viste seg at jeg hadde gått i tilbakemeldingsfella. Jeg hadde klappet på skuldre, heiet, tatt meg tid til å gi en rask tilbakemelding på vei inn i neste møte eller at jeg ved fredagens kaffestund tillot meg å skryte av hvor fornøyd jeg var med siste ukes innsats.

Medarbeiderne på sin side oppfattet ikke dette som tilbakemelding. Det ga ingen merverdi. Det ga ikke læring. Jeg glemte å heise «nå gir jeg tilbakemelding til deg»-flagget, sette meg ned og på en konstruktiv måte gå gjennom hva som var bra ved en konkret oppgave, og hva som kunne bli bedre neste gang…

Jeg lærte noe veldig viktig. En tilbakemelding skal gi læring, og for å oppnå dette må du sette deg ned med medarbeideren.

Å gi gode tilbakemeldinger kan læres. Som leder må du først og fremst trene deg på å etterspørre gode tilbakemeldinger fra din leder. På den måten kan du vite hva som gir deg verdi, og igjen bli ekspert på å gi tilbakemeldinger til dine medarbeidere igjen.

Det er tilbakemeldingen fra en som har lært…